Neue Führungsformen für eine verflüssigte Welt

Wer New Work ernst nimmt, baut nicht nur das Büro um und Hierarchien ab, sondern hinterfragt auch sich selbst. Das kann unangenehm sein. Der Erkenntnisgewinn ist aber groß

Joana Breidenbach über Erkenntnisgewinne durch New Work

Von Joana Breidenbach

Ich bin eher zufällig Unternehmerin geworden. In meiner ersten Karriere erforschte ich als Sozialanthropologin die kulturellen Auswirkungen der Globalisierung und schrieb populärwissenschaftliche Bücher. Auf einer sechsmonatigen Weltreise mit meiner Familie im Jahre 2006 kam uns dann die Idee für eine Plattform für soziales Engagement, die später betterplace.org wurde.

Schnell merkte ich, dass mir Unternehmungen liegen; der Mix aus Vision und Anpacken, Nachdenken und Netzwerken bediente meine Freude am Gestalten. Doch ebenso schnell war mir klar, dass ich keine herkömmliche Führungskraft sein konnte. Ich wollte co-kreieren, mich inspirieren lassen und andere inspirieren. Nicht wie ein Kapitän von der Steuerbrücke der Mannschaft Anweisungen geben, sondern einen Tanz veranstalten, in dem mal der eine, mal der andere in Führung geht.

Abenteuer: Selbstorganisation

Als ich 2014 dann im betterplace lab, dem Think Tank, den wir aufgebaut hatten, um digitale Trends für das Gemeinwohl zu erforschen, offiziell die Führung abgeben wollte, erzählte mir ein Kollege von Frederic Laloux’ gerade erschienenem Buch „Reinventing Organizations“. In ihm beschreibt Laloux neue Formen der Zusammenarbeit, die ohne Chefs und Manager auskommen. Das ganze Team des betterplace lab war begeistert von dieser Vision und machte sich – unterstützt von der Organisationsentwicklerin Bettina Rollow – daran, völlig neue Strukturen und Prozesse aufzusetzen, um meine alten Aufgaben im Team neu zu verteilen.

Das Ergebnis kann man heute in der betterplace lab Verfassung online nachlesen: Wir entwarfen kollegiale Beratungsprozesse und Konfliktregelungen. Kollegen stellen Kollegen ein. Sie machen gemeinsam die Jahresplanung und verhandeln ihre Gehälter untereinander. Das Ergebnis sah maximale Freiheiten für jeden Mitarbeiter vor und wir erwarteten uns davon einen großen Motivations- und Innovationsschub.

Doch zu unser großen Bestürzung trat das Gegenteil ein: Statt kraftvoll und mutig voranzuschreiten, fühlte sich das von Hierarchien und festen Rollenbeschreibungen befreite Team, verunsichert und gelähmt. Der Druck, der früher auf mir als Chefin lastete, verteilte sich im ganzen Team, denn jetzt war es jedermanns Aufgabe, gute Projekte zu akquirieren, Gehälter zu zahlen und schwelende Spannungen zu bearbeiten.

Strukturen im Inneren aufbauen

Schnell wurde uns klar, dass neue Führungsformen nicht gelingen können, wenn sie nur die äußeren Strukturen und Prozesse verändern. Stattdessen muss Transformation ganzheitlich sein und darauf abzielen, die Kompetenzen, Interessen und Bedürfnisse jedes Teammitglieds einzubeziehen und weiter zu entwickeln. Selbstorganisation erfordert persönliches Wachstum.

Denn wir lernten ein wichtiges Prinzip kennen: Wenn wir äußere Strukturen reduzieren, indem wir zum Beispiel feste Hierarchien verflachen oder ganz abschaffen, verlieren wir wichtige Orientierungen für unser eigenes Verhalten. Dies führt zu Angst und Unsicherheiten und dementsprechend müssen wir Sicherheit an anderer Stelle aufbauen: in unserem Inneren.

Dies ist eine der zentralen Lernerfahrungen die wir im betterplace lab in den letzten fünf Jahren gemacht haben: Um im Außen frei und flüssig arbeiten zu können, müssen wir – jeder Einzelne – innerlich wesentlich klarer und orientierter sein. Wir müssen uns selbst besser kennenlernen; wissen, was uns wichtig ist, was uns motiviert oder provoziert. Wir lernten auch, dass selbstorganisierte Unternehmungen nie so sicher sein können wie solche, in denen es viele feste Regeln gibt. Und dass nicht jeder Mensch dafür geeignet ist.  

Der zweite Job: sich verstecken

In ihrem Buch An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organisation beschreiben der Harvard-Entwicklungspsychologe Robert Kegan und seine Kollegen das Phänomen, dass in normalen Unternehmen Mitarbeiter einen zweiten, unbezahlten Job machen: Sie verstecken ihr wahres Selbst. Insbesondere unsere Schattenseiten, unangenehme, vermeintlich negative Aspekte unserer Persönlichkeit, Gefühle wie Scham, Angst oder Unsicherheit, haben in der etablierten Arbeitswelt keinen Platz. Dieses Verstecken kostet nicht nur viel Energie, es behindert auch unsere Weiterentwicklung. Denn Lernen findet nur außerhalb der Komfortzone statt.

Indem wir Schritt für Schritt lernten, uns als ganze Menschen zu zeigen und miteinander offen über unsere Fähigkeiten und Schwächen, Bedürfnisse und Gefühle zu sprechen, entstand ein großer Vertrauensraum.  

In meist halbtägigen Workshops nahmen wir uns Zeit, uns selbst und einander besser kennenzulernen. Zu verstehen, wie wir beispielsweise die zwei Grundbedürfnisse jedes Menschen nach Sicherheit und Zugehörigkeit auf der einen Seite und nach Selbstausdruck, Freiheit und Wachstum individuell ausbalancieren. Wir übten uns in Selbst- und Metareflexion: Wie agiere ich, wenn ich gestresst bin? Wie arbeiten wir optimal zusammen? Was fördert oder behindert unsere Co-Kreation? Welche Kommunikationsmuster haben sich eingeschleift und wie können wir sie durchbrechen?

Für viele von uns förderten diese Übungen erstaunliche Erkenntnisse zutage: Auch wenn wir natürlich einerseits eine intime Eigenkenntnis hatten, waren die meisten von uns es nicht gewohnt, möglichst präzise und klar über unsere Bedürfnisse, Strategien und Muster zu reflektieren.

Wir lernten in diesen Übungen nicht nur uns selbst besser kennen, sondern auch, wie unterschiedlich wir als Team waren. Vielfalt ist von außen oft nicht so sichtbar. Erst das gemeinsame, tiefere Gespräch offenbart, wie unterschiedlich wir „ticken“ und dass es unweigerlich zu Missverständnissen führen muss, wenn wir unser eigenes Verhalten als Maßstab für das von anderen nehmen.

Die in den Workshops gewonnenen Erkenntnisse bauten wir immer direkt in unseren Arbeitsalltag ein. Denn „inner work“ und transparente Kommunikation sind wie Muskel, die man trainieren muss. Meetings sind ein besonders guter Ort um Neues als Routinen zu verankern: So gehören „Check-ins“ und „Check-outs“ zu jedem längeren Meeting, ebenso wie eine „Energiewächterin“, die darauf achtet, dass Kommunikationsregeln eingehalten werden und die Stimmung im Team fokussiert und aufmerksam bleibt.

Auf dieser Basis ist es möglich, neue, fluide Hierarchien aufzubauen: Erst wenn in einem Team bekannt ist, wer welche Kompetenzen hat, wo Mitarbeiter an ihre Grenzen stoßen und was jeder Einzelne für sein Wohlbefinden und Spitzenleistungen braucht, können wir kompetenzbasierte Hierarchien aufbauen, die temporär für eine Aufgabe gebildet werden und sich danach wieder auflösen. Transparente, vertrauensvolle Kommunikation ist auch unabdingbar, um sich offen über Konflikte auszutauschen, die Jahresplanung gemeinschaftlich zu machen und Gehälter auszuhandeln.

Alle diese Erfahrungen führten uns zur Erkenntnis: New Work braucht Inner Work. Der Fokus auf Unternehmenskultur, klarere Kommunikation und innere Arbeit hat dazu geführt, dass das betterplace lab heute von mir unabhängig ist, Mitarbeiter sich stark entfalten können und wir noch wirksamere Arbeit machen.

Ein neues Kompetenzset

Die Erfahrung der letzten Jahre hat mich inspiriert, Innovation und Unternehmertum neu zu denken. Wir machen zu viel Neues um des Neuen – oder des Geldes – willen. Stattdessen brauchen wir „meaningfull innovations“. Unternehmungen, die Antworten auf die großen ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen bieten. Die Welt brennt und begabte junge Menschen optimieren Online Marketing. Das ist doch vollkommen verrückt!

Um im digital-globalen Zeitalter sinnvolle unternehmerische oder politische Impulse zu setzen, brauchen wir jedoch neue äußere und innere Kompetenzen. Der Werkzeugkasten des industriell-nationalstaatlichen Zeitalters braucht ein Update. Im Außen gilt es, nicht-lineare Prozesse, Feedbackloops, Selbstorganisation und Emergenz zu verstehen. Aber da wir der äußeren Komplexität nur gerecht werden können – sie überhaupt erst wahrnehmen –, wenn wir über den Tellerrand unserer eigenen Befindlichkeiten hinaussehen und Vielfalt und Unsicherheit innerlich beherbergen können, müssen wir ganz neue innere Kompetenzen erwerben.

Digitalisierung verflüssigt die Welt, und nur wer seine eigenen inneren Bewegungen und die seiner Kollegen, Kunden und sonstigen Stakeholder auf dem Schirm hat, kann die bewegte Außenwelt adäquat navigieren und unternehmerisch gestalten.

Joana Breidenbach, Jahrgang 1965, ist promovierte Kulturanthropologin und bringt, wie sie selbst sagt, „liebend gerne Neues in die Welt“. Als Sozialunternehmerin und Seriengründerin hat sie unter anderem die Spendenplattform Betterplace, den Think Tank betterplace lab und das Start-up Carbon Loop Technologies ins Leben gerufen. Außerdem baut sie in Berlin derzeit das „Haus der solidarischen Zukunft“ auf. Im Internet ist sie unter www.joanabreidenbach.de zu finden.

Zum Weiterlesen empfiehlt die Autorin:

  • Joana Breidenbach & Bettina Rollow: New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation, 168 Seiten, 19,80 Euro
  • Fritjof Capra & Pier Luigi Luisi: The Systems View of Life. A Unifying Vision, 510 Seiten, Cambridge University Press, 25 Euro
  • Jeremy Lent: The Patterning Instinct. A Cultural History of Hunanity’s Search for Meaning, 569 Seiten, Prometheus Books, 23,50 Euro
  • Robert Kegan et al: An everyone Culture. Becoming a Deliberately Developmental Organization, 336 Seiten, Harvard Business Review Press, 27 Euro
  • Frederic Laloux: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, 356 Seiten, Vahlen, 39,80 Euro

Foto: Marc Beckmann


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